主神：从月入五千到资产千亿 第1613节

　　基层一旦“缴械投降”，高层也很难一直把他们当洪水猛兽一样挡在门外。

　　这也是为什么这类企业咨询总是旷日长久、成本很高：你不待久一点，人家怎么习惯你、信任你？怎么把真实的一面展现给你？

　　“我找你来是想讨论一下，一部分管理制度改革能不能提前提上日程？”乔木掏出一份对方提交给他的文件，反过来交给对方。

　　他对周蕾的知情并不意外，也没有质疑、指责对方为什么不告诉自己。

　　在商言商，周蕾他们提供的是企业战略、管理与运营咨询服务，而不是员工道德遵从、企业内控与合规监察服务。人家本就没有义务告诉他。

　　而且从利益与立场角度来说，为了更好地完成自己的工作、更好地履行合约，人家也得取得各部门员工的信任，也不会做这种告密的小人之举。

　　周蕾翻看着那那份文件，也知道了乔木的想法：“您想提前推广3-2考核制与管理者-2制度？”

第1268章 全新的管理岗考核制度

　　3-2考核制度。

　　3是指每一次针对管理者的考核，都要由直属上级、隔层上级与更高层上级同时进行，并且要业务部门与人力资源部门共同进行，尽可能避免私相授受或人事倾轧的情况。

　　2则是指每次针对管理者的考核，并非只看他的业绩、只听他的述职，还要深入他负责的团队，向他的直属下级与隔层下级匿名征询意见。

　　举例说明，智翱即将改革的行政岗位级别，由低到高可以粗浅地划分为专员-副主管-主管-副经理-经理-副总监-总监-副总-总裁这九个级别。

　　如果一个主管接受考核，那就会由分管他的副经理、经理与副总监，以及人力资源部相关业务人员进行共同考核。而他麾下的副主管与专员，都要对他进行匿名点评。

　　智翱当前所属部门与人资部分别考核，直属上级考核、隔层上级审核、更高层上级复核的考核制度，效率肯定更高，但确实有失公平，而且很容易为不良行为提供生存空间。

　　相较之下，三级领导与人资部门共同考核、背靠背隐秘打分、下属匿名点评的考核模式，会大幅增加管理层工作量，导致工作效率更低，但也确实能有效杜绝很多道德与合规风险。

　　所以从务实的角度出发，二者并没有优劣之分，完全取决于企业所处阶段、所面临问题与实际需求。

　　周蕾结合自己这几个月来对智翱的认识，尤其是各管理层的工作量与平均职业素养后，思索片刻就做出了判断：现在直接推广3-2考核制度是可行的。

　　不过她又额外问：“这套制度，需要降低人力资源部的评分权重吗？我这两天就能拿出新的核算公式。”

　　“权重确实要调整，”乔木说完却话锋一转，“不过我要适当提高人力资源部的评分权重。”

　　周蕾有些愣怔。结合对方找自己来的事由，这个要求堪称古怪，她甚至以为对方说反了。

　　但能做到毕马威中国区合伙人，她绝非酒囊饭袋，甚至是职场翘楚，能力经验都是一流的。

　　稍微深入一想，她就明白了对方的用意，甚至为对方这要求背后的杀气腾腾感到一阵心惊肉跳。

　　如果以人资部当下的表现，增加人资部权重和把股份送给竞争对手没什么区别。

　　对方这么决策，就意味着他已经不考虑徐徐改变、耐心纠正，而是打算对人力资源部下狠手了！

　　虽然已经和对方相处数个月，多次接触、深入交流，但直到真正遇事需要决断时，她才发现，自己还是低估了对方的果决。

　　看来自己也被对方年轻的岁数与和善的态度迷惑了，不知不觉间甚至忘记了眼前这位神秘的智翱创始人，也是一名合格甚至优秀的资本家！

　　“好的，我会在后天午休前将新的方案提交给您。”周蕾给出明确的deadline后，又看向文件中另一项改革方案。

　　管理者-2制度，就更简单也更残酷了。

　　它的要求是，企业任何管理者，都必须精通其团队中，向下两个级别任意岗位的工作内容。

　　当这个岗位的员工因故无法到岗，又没有合适人选能够顶替时，这个管理者必须能够做到亲自顶上去、无缝衔接且不打折扣，甚至要更优秀！

　　如果做不到这一点，哪怕他的管理能力再强，也休想得到提拔。

　　这个制度在绝大多数企业中都是反常识的。

　　大部分企业普遍认为，管理者需要的不是处理具体事务的能力，而是将团队组织起来、确保他们各司其职、高效工作的组织管理能力。

　　这种情况下，要求管理者精通下级成员的工作任务，最终选出来的就是那些空有做事能力，却完全没有组织管理能力的老黄牛。

　　老黄牛，就不配做管理！这才是绝大多数企业管理者的共识。

　　但乔木不这么想。他认为，至少在高新科技行业，一个真正优秀的管理者，绝不应该是凭借所谓的“管理能力”上位的。

　　在他看来，只有真正的专家，才有资格做领导。

　　凭借管理能力上位的人，也许确实能把一支团队管理的服帖、高效，但却会让这支团队逐渐丧失创新的能力、动力与激情，最终归于平庸，彻底泯然众人，成为一颗颗毫无创造力的职场齿轮。

　　相反，那些业务专家也许没法让一支团队保持和谐、稳定，却能带领团队持续探索、创新。

　　前世大名鼎鼎的百度，它的掉队与没落就证明，管理者一旦脱离一线、丧失业务敏感性、只专注于揣摩人心，他们就一定会彻底丧失创造力；以他们为纽带的战略与执行就必然脱节；再优秀、再先进的创意与方案，也注定会沦为无法落地的摆设。

　　智翱是一家视创新为生命力的科技企业，乔木宁可容忍它管理上没那么顺滑、氛围上没那么和谐，也绝不能容忍它丧失创造力与创新的激情。

　　“我们要实装到什么程度？”周蕾问完主动提议，“我建议先只在提拔层面推广，降职层面可以延后，比如半年左右？”

　　乔木想了想，点头同意：“可以，就这么做。”

　　管理者-2制度不只用于升职，还将作用于降职。任何管理者一旦连续两次-2考核不合格，都会直接降级。

　　不过现在这项制度才刚起步，就拿它当成大棒肆意挥舞，对广大管理层并不公平。所以设置一个延后生效期，让管理者们有一个缓冲时间就很有必要了。

　　而且乔木真正的目标不是-2，而是-3-4。中基层管理者-3考核，高层管理者-4考核。

　　他也暗下决心，用两年时间全面实现-3-4。

　　基层管理不能丧失创新力，手握企业战略资源的高层更该如此。

　　他也不允许公司任何高管，时间久了地位稳了，就躺在功劳簿上混吃等死。

　　如果你不能时刻与你的团队共进步，就请你下去，甚至请你离开，让有能力的人上来！

　　智翱不会激进地搞管理层末位淘汰，但智翱的管理层也休想轻松吃老本，占着茅坑不拉屎。

　　确定两件事都可行后，周蕾与乔木敲定了新方案的deadline，又问：“相关工作我们什么时候与人资部做对接？”

　　乔木却果断摇头：“不需要。这两件事由你的团队来推进，不用把自己当外人。”

　　听到这还真不拿她的团队当外人的要求，周蕾的心脏狠狠一跳。她敏锐地意识到了一种可能性。

　　咨询机构内部结构非常扁平，外部业务量也非常有限，可以说整个行业能够容纳的合伙人数量极其有限。

　　那要如何确保新人有盼头？那些前辈们都去哪了呢？答案就是：都跳槽去客户企业了。

　　咨询机构的项目负责人，在某一个项目中与甲方老板对上眼，受邀跳槽直接加入甲方，甚至带着一整支团队完全加入甲方。这样的例子不胜枚举，甚至是行业常态、受各咨询公司鼓励。

　　而且也是这些咨询公司拓展人脉、争取长期优质客户的核心手段，没有之一。

　　毕竟我的人给了你，咱俩之间也算“挑担”了……

　　乔总对自家人资部的不满已经溢于言表、不加掩饰了。作为人资部的负责人，那位温经理于情于理都不可能再在这家公司久待了。

　　那之后的人资部，就需要一位新的负责人。它的人选……

　　在智翱即将迎来架构模式大改造、人资部即将迎来大清洗的当下，想要从外面再找个合适的人选，显然已经来不及了。这个摊子谁来了不得先熟悉个一年半载。

　　但有一个人例外，那就是她自己！

　　意识到这一点的周蕾，心脏又不争气地狠狠一跳。

第1269章 智翱的企业架构

　　意识到这种可能性的周蕾，难以遏制地心跳加速。

　　如果乔总真的邀请她加入，她会拒绝吗？

　　绝对不会！

　　她已经是四大之一毕马威中国区合伙人了，她在咨询界已经做到顶了，接下来无论做什么都不可能更进一步了。只有从这个环境中脱离出来，进入全新的领域，她才有新的上升空间。

　　这一点她早就意识到了，这几年也一直在苦苦寻觅机遇。但这几年企业咨询行业在国内整体遇冷，正处于转型期的最艰难阶段，有种姥姥不疼舅舅不爱的意思。

　　最初的企业咨询公司沾了“商界的月亮还是西方圆”的光，在国内把普通的商业服务做成了近乎奢侈品。

　　来钱太快太容易，导致整个行业都格外浮躁，赚惯了快钱就不会赚慢钱了。

　　随着民族产业的蓬勃发展，国内商界整体进入了对西方管理学祛魅、强调本土化的阶段，企业也渐渐发现，这些看似高大上的企业咨询公司过于“不接地气”。

　　说白了方案看着美好，就是无法落地。

　　这固然和行业习惯了快钱，没兴趣做长期陪伴有关。但另一个重要原因也是国内企业不愿意额外承受方案落地的高昂成本。

　　再完美的方案也不是随便一发布就行的，总要有人执行、有人贯彻、有人调整、有人监督。这些都是成本。

　　国内大部分野路子出身的企业家，并不真正理解“创意永远是最廉价的，落地才是最昂贵的”这个道理。

　　于是企业不愿意承担落地的成本，就随便试一下看看效果，有总比没有强。时间久了，咨询公司更不愿意追求方案的可落地性了，更加敷衍了事了。做出来的方案越来越好看，却也越来越不靠谱。

　　这就成了恶性循环。

　　这几年行业深刻反思了这个问题，纷纷调低咨询报价，同时开始强调长期陪伴与协助落地的重要性。

　　但客户方还是不太能接受方案落地的高昂成本，毕竟国内商业还没彻底摆脱野蛮生长，还没到重视制度与管理的阶段，这也是没办法的事情。

　　所以与十多年前她刚入行时，那些风光转行、当高管、拿期权、走上人生巅峰的前辈不同，这几年她能接触到的资源与机会实在不怎么样。

　　她打小心高气傲，不愿屈尊，只能这么熬着。

　　当她得知智翱在寻找咨询伙伴，而且是罕见地高价寻找能够长期陪伴、协助落地的咨询伙伴时，几乎动用了自己能撬动的一切资源、不惜一切代价帮公司拿下了这份合同。

　　之后更是在公司内部进行了激烈的厮杀，才抢到了这份活儿。

　　到了智翱，她也保持着高度的敬业精神与专业素养，以前所未有的精力投入到工作中。

　　她这么拼命当然不是一心为客户服务，而是为了给自己争取一个机会。

　　毕竟像智翱这么幼稚的客户、这么珍贵的机会，这次错过了，就不知道要等到猴年马月了。这行可不止有四大，毕马威也不止她一个合伙人。

　　不过她看得出来，这位年轻的创始人在商业上、管理上足够冷静、理智的同时，也是个很念旧情的人。

　　即使那个在她看来只配去小型企业做人力资源工作的温经理，对方也尽可能提携、督促、挽救。

　　这让她一度颇为忐忑，担心自己是抛媚眼给瞎子看。

　　直到此刻，她终于隐约看到了胜利的曙光！

　　周蕾整个人都变得亢奋无比，原本打算就此告辞的她，屁股刚离开椅子几公分，就立刻坐了回去。

　　她保持着高度敬业与热心的姿态问：“乔总，还有一件事。关于企业架构改革一事，您有确切想法了吗？”

　　说完她又补充：“我知道我们提供了很多套方案供您选择，但几乎所有方案都是从最基础的三种模式中衍生出来的。我个人还是建议从另外两种基础模式中选一种就好。

　　“至于更加定制化、个性化的方案，最好还是放在日后根据实际情况逐步调整。这种事情不要试图一步到位，步子迈得太大有弊无利。”

　　企业架构基础模型就是三种：最常见的职能型，也就是我们常说的金字塔式组织结构；以及毕马威力荐的项目部制；还有就是诞生时间不长、更加罕见的矩阵式组织结构。

　　智翱目前就是最典型的职能型结构。按照职能划分部门，每个部门负责一块单一的业务。